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中小企業發展的困難

編輯:admin  日期:2012-03-24 11:51:00  瀏覽:

    自改革開放以來,國內中小型企業的數量,據不完全統計,每年以百分之28%的速度在增長,而這些企業能夠良性發展下去的,確實是微乎其微。縱觀這些企業,不難發現有很多因素阻礙著他們的發展,但是,制約其發展的最大瓶頸有三個,(一)融資難,融資后更難(二)管理滯后,創新更難(三)眼前利益嚴重,缺乏長遠規劃。這三塊石頭,尤如三座大山,如果不徹底根除,企業要想發展,是非常難的。那么為什么會出現這些問題,怎么解決?下面筆者逐一闡述,也許對我們有所參考。

    融資難,融資后更難   

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    中小型企業要想發展壯大,往往最需要資金的支持,而資金來源一般有兩個渠道,一靠銀行貸款,二是民間融資。由于中小型企業的抗風險能力差,銀行很少支持這些企業;民間融資的費用較高,引進資金的同時也產生了很多問題。投資人既想賺錢,但把錢投到這種企業又不放心,因而這些投資商想盡一切辦法,參與企業方方面面的管理。他們參與管理的形式很多,有的是投資人親自上陣,有的是雇自己的親屬充當他們的耳目等等,使得企業內部的結構,變成了多頭領導。這直接導致企業步伐不統一,使管理難以協調,同時問題一旦出現,不能果斷決策,最終貽誤戰機。   如何解決這個問題?最重要的是投資商要調整心態,心態決定出路。既然錢已經投了進去,企業又處于關鍵時刻,資金隨時又撤不回來,到不如放手搏一搏。投資人可以向公司提建議,但盡量不參與管理,給企業經營者一個寬松的環境,常打氣多鼓勁。現在是信息時代,快魚吃慢魚,商場如戰場,假如一而再,再而三地貽誤時機,別說投資有回報,也許連投資的本錢也收不回來,到時后悔就晚矣。   

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    案例:上海某化工涂料有限公司,在A老板的努力下,經營得有聲有色。但為了求得更大發展,于是找來B和C兩位投資人。

    按照投資協議,三人進行了分工。(一) A老板從自己創業開始,對市場了如指掌,由他全權負責銷售部兼總經理。(二)B負責生產。(三)因為C在政府工作,自己不能親自管理,但根據投資協議,他老婆負責出納。這樣在這個公司就形成一個鐵三角。但這個鐵三角,并沒有像影視界的張鐵林王剛張國立那樣火,而是隨著時間的推移,矛盾越來越多,現在企業幾乎處在半停頓狀態。   只要市場存在,就會有問題。而每當問題出現,本應A老板全權負責,但是他們銷售部做出方案后,須通過B和C的老婆,否則難以實施,最為嚴重的一次,產品出現質量問題,客戶的產品被工商局查封,A為了保主市場,迅速做出決定對客戶進行賠償,但到財務拿錢時,C的老婆感覺賠償太多,對賠償資金一拖再拖,客戶一氣之下不再作公司的產品了。而B又不以市場為導向,對于市場部反饋的問題,不是積極拿出整改措施,而是一意孤行。2004年11月,銷售部通知生產部,將原來的側口包裝,改為正面開口,B認為改裝麻煩沒有執行,結果造成產品積壓。  

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   管理滯后,創新更難   

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   中小型企業在創業初期,創業者基本上都是事事親至,即使不這樣,也是打仗父子兵,此時的管理是靠創業者的個人魅力。隨著企業一天一天的壯大,這種家長式及任人唯親的管理方式,已經難以適應企業的發展,不得不聘請專業人士,參與企業的管理。但是這些老板又容易犯一些“老板綜合癥”,具體表現為仍然東指揮西指揮,把聘請的人員變成自己的工具。這樣使得他們在自己的工作崗位上,不能充分發揮自己的主觀能動性,他們工作起來,每天好像有一個影子,時時左右著自己,當這種壓抑感達到一定極限時,他們選擇的道路只有是離開。更有甚者,有的企業天天招人卻不見人,來一批走一批,企業變成了一個培訓學校。要想解決這個問題,企業就要建立一套完整的責權利制度,獎罰分明,并把這些制度執行到位,形成一個制度化程序化的管理體制,人人各盡其職各盡其能,使他們在一個既寬松又嚴謹的環境中,與企業一起成長壯大。   

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   案例:中山HW食品有限公司,2005年2月進行了二次創業,但產品質量總是不能保證,于是老板下決心要聘請高手加強管理。筆者跟蹤了兩次。   

   第一次通過關系從國內某一大食品公司,找到一位職業經理人,該人技術嫻熟。但是老板在和他簽訂用工協議時,在協議書中老板加了一條,“如果生產的產品完全合格,每月工資5000元,否則不予開支”。這位經理人只說了一句話“你去找上帝吧”,便離開了。要知道要生產一個合格的產品,需要方方面面的配合,有時不是一個人能左右的,那位老板的條件誰也無法接受。   

   第二次老板吸取了第一的教訓,通過獵頭公司挖到一個更好的經理,這位經理不負眾望,不到一個月的時間,將生產部管理得井然有序。但是后來這位經理每行動一步,老板就像跟屁蟲一樣不離左右,指東道西,這位經理完全變成了他的一個工具。這樣工作不到三個月,這位經理便離開了。

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